Talent Management mit Lücken
Studie von DDI zeigt, dass Executives zu wenig Zeit in Talent Management investieren
Jede zweite Top-Führungskraft geht davon aus, dass die Leistung ihres Unternehmens darunter leidet, dass Positionen nicht mit den richtigen Talenten besetzt werden können. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der internationalen HR-Beratung DDI, die in Zusammenarbeit mit der Economist Intelligence Unit (EIU) durchgeführt wurde.
Die Studie "Growing Global Executive Talent: High Priority, Little Progress" zeigt, dass Talent Management in den Unternehmen zwar höchste Priorität hat, die Umsetzung dieser Strategie jedoch oft nicht die reellen Bedürfnisse des Unternehmens deckt. Die Führungsebene ist sich bewusst, wie wichtig es für die Zukunft ihres Unternehmens bzw. ihres Unternehmensbereichs ist, begabte Mitarbeiter zu identifizieren, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. In der Praxis sieht es jedoch anders aus. Die wenigsten Führungskräfte sind aktiv in diesen Prozess involviert oder leiten dazu an.
"Executives sehen die große Chance, die Talent Management bietet, sie sprechen darüber und sind bereit zu investieren, aber diese Aufgabe erfordert ihr persönliches Engagement. Viele von ihnen haben jedoch nicht die Fähigkeiten und Erfahrungen, um Talent Management voranzutreiben. Es ist verwunderlich, dass die meisten Führungskräfte die Verantwortung für Talent Management abgeben, obwohl sie sich der enormen Bedeutung für den Geschäftserfolg bewusst sind", so Elmar Kronz, Geschäftsführer DDI Deutschland.
Im Rahmen der Studie wurden 412 Top-Führungskräften aus Europa (40,1 Prozent), Nordamerika (30,2 Prozent), Asien und Australien (29,7 Prozent) befragt. Ergänzend führte EIU Einzelinterviews mit acht Executives auf Vorstandsebene durch, um ihre Wahrnehmung zu diesem Thema zu ermitteln.
Talent Management muss Chefsache sein
85 Prozent der befragten Top-Führungskräfte gaben an, dass Talent Management genauso wichtig oder sogar wichtiger sei als andere strategische Aufgaben. Allerdings investieren nur zwei von zehn Führungskräften regelmäßig Zeit in Talent Management und nur eine von zehn Führungskräften bespricht das Thema regelmäßig in Management-Gremien.
Führungskräfte der obersten Ebene können durch ihr Engagement die Weichen für ein erfolgreiches Talent Management im gesamten Unternehmen stellen. Der CEO des US-amerikanischen Fast-Food-Giganten Yum Brands David Novak sieht Talent Management als seine persönliche Aufgabe und investiert dafür 100 Prozent seiner Zeit. Novak erklärt, warum: "Jede Gelegenheit ist eine Chance, zu coachen, zu entwickeln, Gelerntes weiterzugeben, Mitarbeiter kennen zu lernen und ihr Potenzial bzw. ihren Entwicklungsbedarf zu erkennen. Ich nutze Meetings, um mir die Leute anzuschauen und zu überlegen, was ich tun kann, um sie weiterzuentwickeln, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihnen das Coaching zu geben, das sie brauchen."
Die richtigen Leute werden falsch eingesetzt
Die befragten Top-Führungskräfte halten es für fast unmöglich, Geschäftsstrategien umzusetzen, wenn wichtige Positionen nicht mit den richtigen Mitarbeitern besetzt sind. Für einige Unternehmen heißt das falsche Entscheidungen bei Beförderungen, andere wiederum können Schlüsselpositionen nicht intern besetzen.
"Dieses Ergebnis zeigt, dass viele Unternehmen nicht entsprechend aufgestellt sind, um Führungskräfte, die nicht die gewünschte Leistung zeigen, zu ersetzen. Und das, obwohl sie sich der Brisanz von Talent Management bewusst sind", so Kronz.
Personalentwicklung ohne Illusionen
Die Hälfte der befragten Top-Führungskräfte räumt ein, dass die Qualität der Entwicklungsmaßnahmen ihrer Unternehmen unterdurchschnittlich ist, mehr als die Hälfte räumte außerdem ein, dass die Potenzialidentifikation lediglich ausreichend oder sogar mangelhaft sei. Des Weiteren beklagen 60 Prozent der befragten Unternehmen, dass der Nachwuchs an Talenten nicht ausreicht, um Geschäftsbedürfnissen gerecht zu werden.
"Es ist fatal, dass sich die Führungskräfte gerade in zwei fundamentalen Bereichen für Talent Management so schlechte Noten geben - der Identifikation und der Entwicklung von Führungskräften", so Kronz abschließend.
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